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持续改进的过程

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改善是精益求精的理念,不断,持续地改进,以确保最高质量,提高效率并消除浪费。人们相信,随着时间的流逝,细微的流程改进会产生重大影响。

什么是改善流程?

改善日语翻译

Kaizen是日语术语,意思是“变的更好。” Kaizen是公司所有人(从首席执行官到装配线工人)实践的基本哲学。具有持续改进文化的公司可以获得许多好处,包括:

  • 流程更流畅,更高效
  • 更准确的KPI
  • 提高员工士气和敬业度
  • 降低运营成本
  • 更干净,更安全的工作空间
  • 更高品质的产品或服务
  • 改善团队与部门之间的沟通
  • 标准工作文件

丰田生产系统

持续改进团队改善(Kaizen)与Jidoka并及时地作为革命性的丰田生产系统的核心要素而开发。汽车制造商认为,开发质量体系并不断改进这些体系将反过来提高其产品的质量。

What are the 5 elements of Kaizen?

成功地实践Kaizen归结为以下五项核心要素,以建立一种强大的,支持性的文化:

  • 团队合作:员工共同努力,以实现改善绩效和流程的共同目标。团队合作是在部门内部,通过质量圈子以及在各个级别之间进行的。
  • 个人纪律:关于质量和时间管理的自律是Kaizen成功的关键。
  • 改善士气:当人们被赋予改善工作任务或工作的能力时,人们对他们的工作就会更加满意,整个制造过程都会受益。
  • 质量圈:由大约五至七名员工组成,质量小组允许团队定期开会 讨论其工作过程中出现的问题。
  • 改进建议:从人力资源和会计,到制造运营和运输部门,应培训每位员工以识别浪费或改进之处。所有应该考虑建议,并且员工应该乐于分享或实施自己的建议。

计划做检查行动

PDCA循环是一个四步骤的科学方法 解决问题和不断改进。 PDCA的四个阶段是:

计划检查行动周期
  • 计划:选择一个改进机会,或者确定一个问题。确定目标以澄清项目的目的,考虑利益相关者,并制定行动计划。
  • 做:制定了流程,收集了数据,并对事实进行了分析,以开发出最佳解决方案。这些更改是在小规模的容量上实现的。
  • 检查:对解决方案进行测试和衡量,以检查改进是否达到了计划阶段设定的目标。
  • 法案:如果未成功完成更改,则重新开始该周期并测试新的解决方案。如果成功进行了改进,则周期将重新开始,团队将开始计划大规模实施。

在重新测试和完善解决方案以支持持续改进时,应一次又一次重复PDCA。

持续改进理念

Kaizen的核心是持续改进的理念–专注于逐步改进以实现更大的过程改进。

持续改进的哲学相信一切 (员工,流程,产品等)可以得到改善,并且存在总是有改进的空间。达成目标后,过程就不会结束!相反,设定了新的目标,并且工人不断受到挑战。持续改进应该被视为组织中每个人的责任,每个人都应该寻找改进的方法。

慕达:精益的八种浪费

有效的持续改进计划的起点是识别浪费。改善的目标是消除手印。 Muda指制造业中最常见的八种废物:缺陷, 生产过剩, 等候, 未使用的人才, 运输, 库存, 运动,额外处理. 消除浪费使生产保持平稳运行,并且减少每种浪费,从而提高质量。

标准化工作

丰田生产系统之父大野泰一说“如果没有标准,就不会有改善。”

标准化工作,指示应如何执行任务的一组规则和程序,为改进项目提供了基准。标准工作的三个组成部分是:

  • 节拍时间:生产成品以满足需求所花费的时间。
  • 工作顺序:分步介绍生产过程中的操作顺序。
  • 标准库存:跟上制造所需的材料,机器和单元的总数。

管理人员使用此信息来确定最有效的生产顺序,从而全面标准化。鼓励工人尽可能紧密地遵循流程步骤-任何变化都可能导致质量问题或增加周期时间。通过标准工作设置的基础可以衡量改进的有效性。每次标准改进时,都会将新的工作标准设置为基准,并且改进周期会重新开始。

什么是5S?

5S不仅仅是人们通常认为的客房整理策略-它是一种促进自律并提高敬业度的策略。作为精益生产和丰田生产系统的一部分,5S组织架构 为成功实施Kaizen打下基础。就像标准化工作如何建立持续改进的基准一样,5S创造了可以不断发展的环境。

5S代表:

  • 分类排除混乱,仅保留该过程所需的内容。
  • 按顺序设置剩余的物品,以合乎逻辑的方式放置工具,并使所有内容都易于访问。
  • 闪耀空间,进行维护和清洁设备。
  • Standardize 前三步的工作,使排序,设置和发光成为日常工作的一部分。
  • 支持新做法,通过审核保持纪律并随着时间的推移持续改进5S

5S通过标准化清洁和维护程序并建立可视化管理来推动持续改进。通过5S,员工可以对自己的空间产生主人翁感和责任感。建立一种信任和尊重的氛围,让员工感到舒适地提出改进想法。

实践中的改善示例

尽管Kaizen吸引了各级员工,创造一种持续改善的文化 需要从顶部开始,通常需要培训:

  • 首席执行官和高管:高管们需要了解他们的角色如何适应发展改善文化。
  • 经理和主管:在经理和教练团队中为他们提供Kaizen的上下文是至关重要的-寻找什么,保持动力等。
  • 一线工人:员工应了解为什么实施Kaizen,并且培训应集中于鼓励和授权员工自行完善流程。
首席执行官,员工聚会

作为一个丰田前高管描述,精益和持续改进对于高管人员而言很难采用。这位前高管意识到他的工人有他从未想到的想法,这种做法鼓励了合作和解决问题的能力。

在初步实施之后,管理人员和主管应寻找方法来改善自己的工作,帮助维持和改进标准并以证据支持行动。Kaizen工具箱中装有改进工具,但这些工具徒劳无功,没有重大的文化转变。

改善活动

到目前为止,我们仅讨论了日常实施Kaizen的原则。但是,Kaizen事件仍然可以应用于较大的项目(也称为a持续改进突击).

改善活动是安排的短期活动,员工可以聚在一起专注于特定的问题或流程。组织还可以举办活动来改进或实施某些精益工具,例如5S,全面生产维护,SMED等。

在此过程之后,典型的改善活动将持续数小时到整周的时间:

  • 准备:定义事件的范围,选择目标过程。选择一个活动团队,确定目标,并安排活动的开始/结束日期。建立目标也很重要。
  • 训练:确保活动团队中的每个人都得到适当的过程改进培训。
  • 活动期间:通过转到Gemba并创建一个价值流 图来记录流程的当前状态。进行瓶颈分析,根本原因分析,未来价值流映射,并实施测试解决方案。
  • 后:以后进行跟进以衡量结果的有效性。在PDCA周期之后,决定下一步是什么。

工艺图

无论您的组织在实施Kaizen的过程中处于何处,流程图都将帮助您准确了解当前流程. 组织。去gemba

在进行任何更改或实施改进之前,应绘制流程图以使每个人都可以详细了解流程的当前状态。这将有助于快速确定改进机会,同时建立基准来衡量未来的变化。要启动流程映射事件,您需要先进入Gemba。

去Gemba

Gemba是日语术语,指的是创建值或执行工作的实际位置。 Gemba散步是一种强大的工具,可帮助管理人员实现改善工作场所人性化和尊重人民的改善目标。它可以打破障碍,同时鼓励工人放心地分享改进建议。

Gemba散步通常有一个主题,通常将重点放在特定的过程或废物上。管理层可以通过执行Gemba散步来确定改进领域,评估标准化并与员工交谈,从而为Kaizen提供支持。

丰田董事长赵富士夫的话“去看看,问为什么,表示尊重” 概括了精益和简巴的基本原理。管理人员必须:

  • 访问Gemba,不仅了解流程如何运作,还可以了解流程如何与组织的更广泛目标相适应。
  • 问为什么事情正在做–浪费/问题的根本原因是什么?
  • 表示尊重对于为组织创造价值的员工,他们是流程中的专家。

在持续改进旅程的开始,您的成就似乎很小。但是随着时间的流逝和员工的参与度越来越高,采用Kaizen理念的组织可能会在流程的运作方式中看到明显的收获。当流程更好地运作时,客户会更快乐,您的业务也会更加成功。

改善指南
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5S标签样本
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